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        京東數科 Mr.AI在未來生長

        他們致力于以AI驅動產業數字化,為最前沿的技術賦予最大的商業和社會價值。他們是一群在未來生長的人,能將AI技術融入到產業中洞悉前景,并具備將未來全景圖變成現實的能力

        回到2013年。

        2013年11月10日,北京飛往舊金山的航班上,陳生強陷入了沉思。他瘦削的臉龐上沒有一絲多余的表情。他總是這樣,沉著冷靜,與人說話時緩緩的。2007年4月加入京東,陳生強曾任財務總監、財務副總裁、集團CFO。

        2013年10月,京東數字科技集團(以下簡稱“京東數科”)開始脫離京東集團獨立運營。陳生強成為獨立公司CEO。他猶豫過,做還是不做?如果做,這件事能不能對社會產生正面且長久的價值?在這個節點,怎么做才能產生長期價值?

        他做了第一個決定,讓自己和團隊再次歸零。他們從北京飛到舊金山,從舊金山到紐約,短短一周內參訪了二十多家公司。2013年11月飛機落地,他們下定決心要做這件事。這是京東數科的成立時間。

        他們首先希望能改變金融行業的成本結構,“降低變動成本,覆蓋更多的客群”。但在更長周期和更廣維度上,京東數科應該是一家什么樣的公司,應該塑造怎樣的組織?

        山頂

        2013年,曹鵬想退休。

        29歲時,他對自己說, “我希望變成一個很厲害的程序員。”那是2007年,他正式加入京東。他參與了京東集團早期技術框架的搭建,實現了多項技術變革。

        2013年,京東準備上市,曹鵬覺得完成了一個階段的使命,想退休了。但他骨子里還是崇尚創新,“喜歡創業的那種狀態,從0到1,做事比較痛快,而且能看到一個東西通過自己的努力來實現,有特別大的成就感。”

        曹鵬   圖/京東數科提供

        當時京東集團內部說要做一個金融部門,由陳生強負責。曹鵬找到陳生強說,“我給你做個網站吧,你要覺得這個網站好你就用,你要覺得不行,就當我沒提這事。”

        于是曹鵬組了一群研發人員,隔離原來的業務,封閉式開發,到2013年11月,網站上線了。第三年,曹鵬也加入京東數科,“把之前的實戰經驗都帶過來了”,同時平衡好新業務和技術迭代之間的關系,“知道在什么時間做架構升級和遷移,什么時間引入新技術,運用什么方式能更快地引入新技術。”

        2013年,鄭宇也迷茫過。他在微軟亞洲研究院(以下簡稱“微軟亞研院”)城市計算領域深耕七年,被《麻省理工科技評論》評選為全球杰出青年創新者。作為全球第一個提出“城市計算”理念的人,他曾被《財富》評為中國40位40歲以下商界精英。

        鄭宇試圖追尋自己真正想要的是什么。他并不想單純做研究而不能將創新的想法落地。

        父母期望他能得諾貝爾獎。他覺得獎不重要,重要的是讓自己的能力對國計民生產生真正的價值。

        同樣在2013年,薄列峰實現了人生的一次轉型。他在芝加哥大學豐田研究院和華盛頓大學完成博士后研究,成為亞馬遜首席科學家,研發AmazonGo無人零售店。這是一個基于前沿技術的內部創新孵化項目,“這件事從來沒人做過,很多工程師認為這件事做不成,太難了”,這些工程師很快就退出了。

        作為AI算法團隊主力,薄列峰也踩過很多坑,比如要解決無人零售店的問題,到底哪條技術路線是對的,是AI還是非AI技術方案?這在當時沒人知道。

        薄列峰   圖/京東數科提供

        薄列峰打比方說,我們需要看到那個山頂(最終目的),同時也要能爬到那個山頂(爬到山頂的路徑)。為此,薄列峰常把AI技術解決方案代入到產業問題去看前景,他希望自己持續推動的最新AI技術能真正智能化、產品化,“用智能化的產品推動行業,改變大家的生活。”

        這個山頂目前來看確實有點高,“AI技術目前并非足夠成熟。技術還在山腰,甚至是山底;產業也在變革,有的在山腰、有的在山頂,也有的可能在山底。當你用一個山腰的技術去變革一個在山頂的產業,需要洞察問題的本質,知道現在技術的缺陷并規避它,同時利用它的優勢解決未來的問題。”這考驗一個AI團隊的綜合智慧,“真正要投入其中的,不是算法本身,而是我們的頭腦。當我們把AI技術和各個產業融合、深入分析這些問題的特點時,我們總是能持續推動一些產業的發展。”這個過程持續產生社會價值,又高到足以讓幾代人接力攀爬。

        取舍

        2015年,京東數科各產品線穩定上升。本該屬于收獲期,陳生強卻再次認真地思考公司的定位,“它發展的天花板在哪,風險又在哪,影響發展的上限在哪,可能導致死亡的下限在哪?”

        在當時瘋狂的市場熱潮中,陳生強果斷決定要“金融回歸金融,科技回歸科技”,以科技解決金融的問題,用科技服務金融發展。大家覺得他瘋了。

        團隊中有大量人員過去在傳統金融機構工作,他們感到不可思議,“好不容易搭了這么一個臺,慢慢進入金融狀態了,然后,你說我不想這么玩了。”甚至有人直接問陳生強,你說到底怎么個玩法?

        陳生強說不出來。但他做了一個破釜沉舟的決定,專門成立了金融科技事業部。緊接著,招商銀行、光大銀行、中信銀行成為了京東數科的客戶。

        程建波理解陳生強,“從做金融的邏輯出發,轉化到科技的輸出,再把過程中提煉出來的技術能力轉化成商業產品,這是一個具有延展性的邏輯鏈條。”

        延展性則體現在,“商業化的過程很多就是跟行業聯合去做,而不是自己去做,這對能力的要求是全方位的。”

        程建波曾在深圳發展銀行、華夏銀行、FICO等機構擔任要職,2014年8月加入京東,組建京東金融風險管理團隊,從最初的幾個人發展到上千人。

        在傳統金融機構和咨詢公司工作時,程建波經歷了不同的崗位和業務,能從不同的視角去發掘傳統金融機構真正的需求點,并創造新的價值點。他給人印象最深的是,強烈的結果導向,平衡每個節點的機會和風險,逐漸趨于價值最大化。

        他也是個能對自己下狠勁的人。在銀行的不同崗位和業務磨礪后,程建波已經是一個業務型人士了,技術部門一般會安排一個數據工程師對接業務人員。有一次,他去找數據工程師提需求。他描述了很多遍,最后人家不耐煩地說,你連自己的需求都搞不清楚。

        程建波面子上有點掛不住,但他更在意的是,“他說得有道理,因為我確實提不出我的需求。”根本原因是,“我不了解數據底層這一塊,憑空想象,怎么能保證需求質量?”一個策略人員不懂數據底層和分析技能,猶如手腳不全不能生活自理。于是,程建波專門花了半年時間學寫代碼,自己提取、加工數據做分析,用他的話說,掌握必要的分析技術技能就掌握了工作的自由。

        后來,他又選擇從銀行去咨詢公司,從甲方變成乙方。轉換角色后,程建波服務的對象變成了自己過去的角色,并且擴展了涉及的業務范圍和工作對象,“從信用卡到企業貸款,上至行長,下至項目組的工作人員,乃至分行的一線業務專家。所以我會得到更多輸入,幫助我更深入地理解整個銀行業。”

        加入京東數科,程建波“覺得在普惠金融這個方向上,這樣的平臺具備獲得更多資源去做事的可能”,同時他也知道,互聯網行業涉足金融新領域,也意味著很大的風險,“選擇來京東不能保證百分之百就能成功。”“在‘模糊的正確’方向下,把不確定由自己定義和具體化,做定義者和創造者。”

        陳生強信奉以超前思維看現在,什么是正確的該有的目標,而不是將就現在的困難。在這種破局式思維倒逼下,面對新的客群和模式,程建波意識到,“用傳統的方法根本不可能搞定。”程建波和團隊很早就引入人工智能算法到風險管理領域,“AI雖然是個新技術,但跟風險的邏輯體系是一樣的,在離散、碎片、稀疏等不確定的信息海洋里抽取規律,對風險進行洞察、預測和針對性管理,且在解決實際問題的過程中不斷學習改進,重新決策,這個過程周而復始。”

        程建波說,做風險是需要取舍的,很多時候是在管理人性,“就像手術臺上的醫生,一刀下去,自己要決策,手術刀下去面對的是病人的生命問題。”

        程建波   圖/本刊記者 梁辰

        勇敢者

        薄列峰被京東數科這種氣質吸引了,“它有一種創業和成事的決心。看到困難,大家還是有往前沖的心態”,薄列峰說,“這種精神能把大家帶到一起,能引領公司邁向同一個方向。”

        2017年10月,薄列峰加入京東數科,擔任AI實驗室首席科學家。他帶著AI、數據技術、物聯網等各領域專家進行前沿技術的深探。

        他最為強烈的感受是,“這家公司不怕失敗,是跌倒后能爬起來的”,京東數科包容失敗,同時能從失敗的嘗試里積極地總結教訓,并快速地運用到新的應用上,“創新其實就是一個勇敢者的游戲。”這需要團隊有責任共擔的精神,“敢于負責讓團隊每個人都有了主人公心態。”

        此時的陳生強又在思考兩件事情,一是數字技術,二是外部場景。

        2018年底,京東數科建立了基于物聯網的數字營銷平臺。一年后,吳雪軍加入京東數科,負責數字營銷技術的研發和落地,其技術體系的搭建有別于傳統的場景和流量,“我們要用數字技術變革線上、線下的整個廣告生態,涉及業務、技術的創新以及戰略的制定。”

        吳雪軍喜歡這樣的經歷,“把一個事情從無到有做出來,而不是去添磚加瓦。”在京東數科,吳雪軍和團隊首先想要推動的是變革線下廣告,“實現線下廣告生態數字化改造,比如場景的改造,使得線下廣告投放能夠量化和人群定向”——他們在業界最早提出這個想法并付諸實踐。

        在效果監控上,線上廣告容易管控,但線下廣告市場就是一個黑盒,“我都不知道你投沒投放,因為很多點位,你怎么來保證?”吳雪軍的解決方案是,通過線下各個渠道搜集到的信息,包括快速小哥收集的圖片,用一些算法進行處理和識別,進一步分析播控情況。

        真正讓吳雪軍感到興奮的是,京東數科要構建線上、線下融合的廣告生態,“我們自己沒有流量和場景,要去創造這樣的場景,把這個能力賦能給客戶,逐步把這個生態建立起來。”他堅信團隊現在做的事是走在未來的,“三到五年后會成為趨勢,發生重要變革。”

        回顧曾經的創業經歷,他覺得“創業面臨的坑特別多”,讓他體會深刻的是,“組建團隊的時候很關鍵,換言之,和什么樣的人、因什么樣的初衷創業非常關鍵。”

        這一次,在京東數科,他再次感受到濃濃的創業氛圍,“團隊發展很快,很多人都是新人,大家來的目的也是為了把這個事做成”,并且,“公司對我們的定義也是在做一個相對獨立的業務,與已有業務很少交集。”目標一致,具備創新基因,吳雪軍覺得很靠譜,“我能去主導突破一些事情,具有開創性。”

        未來,讓勇敢者看到了想象空間。

        吳雪軍   圖/本刊記者 梁辰

        下一個路口

        陳生強要比勇敢者看得更遠。他再往下想一步,隨著數字經濟的發展,數字城市和智能城市的建設是政府加快推進數字化建設的關鍵抓手,值得社會各界共建。于是,他想,京東數科到了做智能城市的關鍵時期,“核心是打通城市的數據,同時開始做一些新的技術儲備。”彼時,智能城市還沒有形成市場格局,京東是入局較早的大廠之一。

        2018年2月,鄭宇加入京東數科,擔任智能城市業務板塊負責人。他認為,中國的高速發展創造了很多豐富的場景,“中國的數據、人口和城市化進展也給我很大的沖擊。”他不再把自己定位為科學家,而是技術行業的變革者,“既然要做革新者,就要實現全鏈路的閉環,從研發、技術到產品,最后落地。”他不想重復別人,“我只做別人沒做過的事情。”

        鄭宇   圖/本刊記者 梁辰

        在與陳生強的幾次交流后,鄭宇對京東和陳生強的戰略思維有了更深的了解。2017年11月,陳生強告訴鄭宇,京東數科一直有一個科技夢,我們希望通過B2B2C模式給政府提供科技服務,讓政府更好地服務老百姓、企業和實體經濟。正是因為這句話,鄭宇放棄了大廠向他拋來的橄欖枝,義無反顧地加入這家公司。

        2018年底,京東數科的整個產業架構已經不僅僅是金融這一個模塊,“變成了好幾個業務體系”,于是陳生強把公司品牌升級為“京東數科”。

        目前,智能城市成為京東集團的重要戰略之一。2018年,京東集團就開始強調,未來要做最重要的三件事,“第一是技術,第二是技術,第三還是技術。”京東已經開始做云,且有了智能供應鏈、物聯網、萬物互聯三大方向。

        在鄭宇的作戰地圖中,智能城市的定位非常明確,“我在云的上面、腦的下面,我們不是云、不是腦、不是中樞,我們不控制城市,我們是智能城市的數字基石,把數據和場景做連接,與伙伴一起共建智能城市的生態。”

        他和陳生強達成了高度默契,他形容,陳生強“總是能在下一個路口等你”。

        和而不同

        與陳生強到達下一個路口的也正是這樣一群人。價值取向是他們的底色,技術增長是他們的引擎。

        2015年,京東數科提出技術能力和技術價值,尤其是AI能力,曹鵬說,“在那個點上,技術要承擔更多、更大的責任,因為這個問題不解決,公司的增長會有瓶頸。”光有技術也不行,“(發展到一定階段,)單純在技術上很難談出技術的領先性。唯一的差異是誰能把技術跟業務結合得更好,能更多地創造出技術的價值。”

        “比如支付人臉的登錄、支付,京東數科有很多自有場景,經過努力,可以迅速用自有技術取代外部技術。前期,我們先找其他的技術合作伙伴進來,同步組建一個自己的人臉識別技術研發團隊,半年左右,團隊自研的產品就能跟外面買來的產品在同一個水平線上,可以換成自己的產品,再不斷地優化、做深。”曹鵬認為,“AI是未來推動我們增長非常核心的能力,一定得自己具備。”

        曹鵬的切身體會是,要把技術能力投入到真正有價值的點上,于是他又做了機器人,可以在醫院幫助護士運送醫療物品,也可以在鐵路上做巡檢,“做技術的人得和公司的戰略目標、業務邏輯有深刻的協同,而不是單純追求自己的技術方向和領先性。”這在曹鵬選擇整個技術團隊時產生了一個標準:充分表達自我,“和而不同”。

        作為一個整體,這個組織建立了信任感,交付了價值感,他們總是在考慮,“怎樣做更符合社會的長期價值、更符合公司的長遠利益。”

        這需要一套機制來保障組織默契。但是沒有一家公司能用一套規章制度覆蓋方方面面。很多時候,這種組織默契源于公司的組織文化,讓大家產生組織認同感和歸屬感。

        “一家公司最終的價值其實是有公式的,就是你的戰略乘以組織能力。”兩年前,陳生強畫了一張組織架構圖。

        組織圈層影響力

        “我的腦子里實際上就是一張圖,每個體系在這張圖里是什么位置、承擔什么職能,其實是很清晰的。”陳生強說。

        2020年,在國內疫情逐漸消散的時候,京東數科經歷了一次組織架構調整,“這么大的調整,沒有傷筋動骨。不管在中國還是全球,沒有幾家公司敢做這樣的架構調整。”

        剛開始很多同事不理解,為什么要調,為什么要從鐵三角變成鐵四角,為什么要在銷售、解決方案、交互上加上“生態”?

        調整之后,京東數科的組織架構分為行業層、開放平臺層、產品層、能力層。舉例來說,程建波管理著包括風險管理中心、數字技術中心等在內的能力層。薄列峰的美國AI實驗室包含在程建波的體系之中, 只負責沉淀最核心的AI技術能力。

        在組織架構橫向價值遷移上,能力層會跟產品層、開放平臺層產生頻繁交互,“能力層會支持公司的金融科技產品群組,也會支持數字營銷、技術和城市產品群組”,這樣做的優勢顯而易見,“公共的部分能很好地沉淀。同時,各個產品層以能力層為橋梁,很好地利用了其他產品層的沉淀。”劃分能力層和產品層后,分工清晰,模糊地帶大幅減少。

        陣痛在預料之中,大多數公司不敢調,而且好多公司敢調也調不動。憑什么我原來管八個部門,現在管三個?憑什么我原來管公司90%的收入,現在沒管那么多了?憑什么原先是我的手下,現在變成跟我平級?憑什么我這個部門就不存在了?這些問題的解決,是一種組織能力真正體現的開端。

        對京東數科而言,時機到了,也到了不變不行的時候。大家自發討論怎么調、怎么變,最終一起畫出了組織架構圖。

        一個月前,陳生強再看這張圖,猛地發現,跟他兩年前畫的戰略地圖是一樣的。

        敬畏共生

        講起組織架構的調整,徐葉潤的臉上神采奕奕。

        “第一步是以客戶為中心,業務體系完成架構重組后,進入穩定的運營狀態,打通群組和前端的整合;第二步是整合技術體系、平臺和數據。再朝前走,開放平臺會越來越大,可以依托開放平臺拓展市場營銷力。”通過開放平臺服務于市場客戶,不僅能給客戶提供服務,還能給客戶建立服務的能力,“幫助客戶建立這種能力的,就是我們的產品。”

        徐葉潤從1996年就進入金融領域,先后在雷曼兄弟、野村證券、中信證券擔任董事總經理。他在2019年4月加入京東數科,在一個年輕的平臺,跟一群年輕人一起開拓新事業。“無論如何我要留點東西給社會,不管這個東西是一個平臺也好,是一個名聲也好。”

        徐葉潤   圖/本刊記者 梁辰

        徐葉潤最看重的是平臺以及由平臺所產生的生態。去年他加入時團隊規模是50人左右,現在翻了一倍,“團隊一點點成長起來了。”大家看到了未來的空間并覺得可實現。組織架構調整后,“除了原有團隊,公司的流動性管理也給抓過來了。”“以后我們的路徑是先管住自己的資金,再逐漸拓展到市場上為廣大B端客戶做流動性的管理。既有金融的成分,也有技術的含量。”

        作為徐葉潤技術抓手的AI不再是一個單點,“可以把AI本身看作一個平臺,在這個平臺上可以長出很多應用。”

        京東數科年輕的氛圍感染了徐葉潤。他帶著年輕人一起成長,給他們準確的方向和成長的空間,告訴他們,這是在創業。

        這些年輕人也給了他一些啟發。團隊里有從事C端業務開發的人,他們看重用戶體驗,覺得把用戶體驗做到極致,投放到市場上,只要90%的人喜歡,這個產品就成功了。徐葉潤做資管科技,不看重前端界面,更看重功能、算法、準確性。于是,他從原有團隊中分出來一個專門做量化的計算小組,專注于后端。同時,他放手讓前端團隊大膽創新,創造不同的組件、搭配,讓后端內容更好地服務客戶,“C端的基因,但更多的是B端的能力,兩者互相結合,就形成了非常強大的輸出能力。”

        一個平臺、一個生態、一種能力輸出,這是徐葉潤的打法。

        一群純粹的人想把一個事情做到極致。鄭宇說,“我覺得這件事對大家有好處,真的能改變人們的生活,是對社會有價值的東西,再難也要推。對社會沒有價值的東西,再容易也不要去做。”

        是陳生強找到了這樣一群人,也是這群人找到了京東數科。

        陳生強內心有幾個標準,第一,這群人一定得是有理想的,沒有理想就別做了;第二,這群人一定得有擔當精神;第三,這群人必須是善良的人;第四,具備這方面的專業能力。

        對這樣一群人,陳生強給足空間和資源讓他們去做理想之事,并且在思考維度上提供幫助。這群人共同的思考是,這件事、這個組織最終應該長成什么樣,才會對這個世界更有價值?

        他們希望長在未來。從整個商業模式來看,京東數科實際上是一家To B公司。“To B公司能走到什么程度是由它的短板決定的。”未來的京東數科一定是一家新型的科技公司,是乘法效應,而不只是加法,“那個短板決定你的最高點。”

        2019年底,陳生強帶團隊去泰國,他們聊起怎么抵達未來。陳生強說,要想真正做好一個事情需要滿足三個條件,“但這三個條件其實都是反人性的,就是特別沒勁的三個條件”——足夠的自律、同理心和敬畏心。

        產業數字化這個賽道需要很長時間,陳生強警惕成就感。他說,敗與不敗在于己,勝與不勝在于彼。他們首先要耐得住寂寞,因為他們先看到了未來。

        這是領跑者的意義。

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